人力资源胜任力模型的定义

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我们把人力资源的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负责人，人力资源必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服务者，人力资源必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源胜任力体系设计的出发点。
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, b8 X9 ^# b- A7 Y2 r　　之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，必须关注和拥有自己的工作理念，否则很容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，对于企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素质之前，凸现理念在人力资源胜任力模型中的重要地位。在理念方面我们提出的要求是：

　　理念必须清晰；

. [5 [' D" {  s) t! X& J# ]7 Y: V　　理念必须具有一定的独立性，不盲从；

# y: W; r( d4 X: ]+ _3 w　　理念必须具有前瞻性，同时又必须现实，必须与现有的管理水平相符；
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8 c) T, X" W) Z2 T　　理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升；
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& N# w# F+ r+ i3 g　　我们把人力资源胜任力模型的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源作为人事管理专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；素质是隐形的，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定难以做好工作，至少是难以短时间内进入角色。
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也可以要求继续履行合同，不胜任工作要单位举证，未必那么好证明。