 鲜花( 177)  鸡蛋( 0)
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来源：饭统戴老板 作者：戴老板 数据支持：远川研究, W/ X) Y- @4 z8 j
8 N: X7 a5 U( \# b 两家公司的选择最具代表意义，一家是联想，一家是华为，它们在1994年之后彻底走向两条不同的路。; n1 `5 J- M% D1 |8 ?2 V7 O
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联想和华为，一家诞生于政治和科教资源极为丰富的北京，一家诞生于浪立市场化经济潮头的深圳，在二十多年后均成长为全球500强企业。在1994年，这两家经营领域不同的公司，在业务上有了第一次相交和重叠。或者可以说：当时收入、利润、声势远高于华为的联想，首次攻进了华为的腹地：电信设备市场。3 \3 W. j- z* r
; H0 l6 b: Y4 \/ r 1994年，“北联想”和“南华为”分别经过两年时间的研发，推出了各自品牌的程控电话交换机，并先后“开局”（行业术语，指在某一电信局安装调试设备，并顺利运行提供电信服务）成功，盈利颇丰。摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有3.2%、增长迅速的电话市场，以及巨大的国产替代空间。
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5 s" [+ Q7 s3 Z d& r' l& |7 f* s" a 但此后吊诡的是，联想在这个需要持续研发投入的领域高开低走，做了没几年便迅速撤离，在“贸工技”的道路上越走越远，并在之后成为全球第一的PC机厂商；而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去，啃完固话啃移动，啃完国内啃国外，在一次次硬仗中淬炼出战无不胜的队伍。! e q. v+ v9 @+ D# `: L3 q$ }+ a
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2012年，在电信设备领域已经独霸天下的华为，开始将资源倾斜到之前没有重视的手机业务，首次攻进了联想的腹地：消费电子市场。在这一年，联想的手机业务高居国内市场第二名，份额高达13.1%。五年后的2017年，华为已经稳坐国内手机市场份额第一，而联想手机的份额降低到不足1%，排名更是滑落至第10名。
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在2016年，华为更是将战火烧到了联想的核心势力范围：笔记本电脑领域。
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( ~% C& r: {$ E6 N$ a 1994年的程控交换机领域，联想主攻，华为主守，彼时联想的收入接近华为的6倍；2012年的智能手机领域，华为主攻，联想主守，此时两者的收入接近齐平，但华为的利润已经是联想的4倍之多；而到了2017年，这一差距更是扩大到了接近14倍。
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9 n0 w# h" V/ h 草蛇灰线，伏脉千里，一切分野于1994年。 c' j) w+ h0 m+ U
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1984年，联想在北京中科院计算所的一间传达室里成立；三年之后的1987年，华为在深圳南油新村的一所破旧民房里成立。: M% q: A: L5 ~6 G/ {( x- ^
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两家公司诞生的时间相隔不久，但背景却大相径庭：前者脱胎于拥有顶级科研资源的中科院计算所，高工教授人才济济；后者仅是一个从事贸易业务的普通民企，几乎没有任何技术基因。
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) b5 i$ N2 U) t9 \' I/ C( X3 |0 t$ { 44岁的任正非在创业之前，是国企南油集团的一名中层干部，创业时面临的首要问题，就是公司做什么业务才赚钱，甚至研究过减肥药、墓碑等生意。1988年，一个偶然的机会，任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍，开始代理香港鸿年公司的电话交换机产品，从此踏入了电信行业。
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90年代以前，电话在中国还是个稀罕玩意，装电话通常需要送礼托关系。为解决电信短板，中国在改革开放后大量引进了国外的电话交换机设备，电信设备市场基本被来自7个国家的8种制式设备瓜分，号称“七国八制”。华为当时没资格代理这些大品牌，只能凭借香港鸿年公司的HAX交换机，占领一些农村空隙市场。4 E! z0 P7 M! C& O$ G( y, X4 K
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通过贸易代理积攒下第一桶金之后，任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。1990年，华为用“借鉴和模仿”的手段，研制出偏低端的BH03交换机，获得用户认可；1991年，华为再接再厉，由毕业于华中理工的“天才”郑宝用牵头，研制出能够容纳500个电话用户的HJD48交换机，大获成功。1992年，凭借这两款产品，华为销售收入突破1亿元。
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1亿元对华为来说是天文数字，对联想来说却仅是个零头。1992年，联想凭借汉卡和微机等产品，收入已经达到了17.67亿，足足是华为的17倍。" N# ^7 ?/ u) _8 D
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1993年初，任正非在年终总结会上，流泪满面地来了一句：“我们活下来了。”然后就站在台上不断哽咽抹泪，对于一家“二道贩子”起家的民营小公司，这个成绩已属不易。但华为当时研制出来的产品，只能在各种事业、企业内部使用，还无法打入各地电信局跟“七国八制”的产品竞争，而电信局的订单规模和利润是企事业单位的几十倍。
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因此，擦干眼泪的任正非决心孤注一掷，把赚来的利润全部投入到局用交换机的研发中。- Y M& f& q: T0 j6 f
# d C% s/ V8 L: Q2 s 那会儿的局用交换机市场，基本上被爱立信、AT&T、NEC等跨国巨头占据，到了1993年，中国有超过100亿的真金白银流入了上述外企腰包，甚至有人喊出“中国人造不出大容量的程控交换机”的言论。1991年，38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴，主持研发出了HJD04万门数字程控交换机，一举打破了外企的垄断，这给了华为极大的鼓励和信心。
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HJD04万门数字交换机，1992年HJD04万门数字交换机，1992年5 \4 {2 i- h8 m C1 S
这个利润丰厚的市场，也吸引到了联想技术灵魂人物倪光南的目光。当时倪光南主导的联想汉卡产品开始式微，急需布局新的产品赛道。1992年2月，在联想年度工作会议上，倪光南在会上提出创立局用程控交换机项目、进军电信市场的提议，得到了当时尚未撕裂的联想管理层的支持。, @# J: S% a; z
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1992年，联想和华为的局用程控电话交换机几乎同时立项。毛选里有句话，叫做“路线确定之后，干部就是决定因素。”因此，谁来主持啃这个硬骨头，就成了胜负关键。
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7 R( [3 x6 s- \ 联想方面派出的大将是倪光南的博士生，毕业于清华大学计算机系的罗争；华为方面派出的大将是郑宝用的师弟，毕业于华中理工大学光电系，日后成为传奇人物的李一男。
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1992年的深圳，是一片不折不扣的热土。9 r0 F% r% x( J* T* {
/ I" A- d5 o; M/ V1 y1 t1 V 这一年的8月，深交所公开发放新股认购证，只有几十万人口的深圳在两天内涌入150万人，潮湿的空气里充斥着争相发财的炙热。在这种环境下，华为搬到了离市区1个小时车程的南山区深意工业大厦，租了两层办公室，集办公食堂宿舍等功能为一体。几十位工程师在任正非的带领下，开始没日没夜地搞起研发。. x" q8 X( L7 M# G" E% r
5 E; n1 s2 B! {! i 华为在1992年，先上马了一个JK1000局用机项目。但由于对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰。另外，由于华为缺乏质控经验，JK1000防雷效果差，设备经常起火，因此一共只卖出200多套。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，孤注一掷地将宝押在了“C&C08”数字交换机项目上。5 c6 ?) `3 X" u2 C% t' S5 Q
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在动员大会上，任正非站在5楼会议室，跟全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”[8]6 t' \% Q' ^/ B# _& ^9 z& q! ]
8 `% A* P* N7 X1 n5 D9 n/ k 担纲攻坚任务的，是华为的总工程师郑宝用以及他的师弟李一男。1992年，华为开始大量规模招兵买马开发C&C08 2000门交换机，总计投入了300多名研发人员，并细分成50多个小组，每个小组责任到人。郑宝用在统筹全局的同时，派李一男开始对C&C08 10000门交换机（一台机器能容纳10000名用户，俗称“万门机”）进行预研和热身。/ y" ^ @* d8 l* Q
e# d+ D! t) Q2 L8 z& R$ k9 d% d' v 于此同时，在1992年的北京中关村，联想也根据倪光南的思路，组建了单独的数字电话交换机部门，由倪光南的在读博士生罗争来负责。罗争是贵州人，清华本科毕业后，在中科院计算所读硕士，硕士毕业后投入倪光南麾下攻读博士，在联想研发部历练已久，软件硬件兼长。
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联想的数字交换机项目相比华为来说，起点高的多。首先，1992年的联想已经是一家对于年收入已经高达17个亿的巨无霸，远胜于资金捉襟见肘的华为；其次，联想的交换机充分依托联想在PC机上的技术积累，大量使用成熟技术和模块，规避了很多弯路，有效地缩短了开发周期。
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一南一北的两家企业几乎同时起步，开始赛跑。
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1993年10月，华为的C&C08 2000门交换机率先在浙江义乌开局，但首批产品极不稳定，断线、死机、阻塞，问题层出不穷。为此，任正非派了几十位工程师现场驻扎，在这个叫做“佛堂”的电信局里，郑宝用亲自督战，拼命的华为员工废寝忘食调试设备，甚至晚上直接睡地板，花了2个月才将故障全部消除。
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起点高的联想也毫不示弱。在2个月后的1994年元旦，联想的第一台交换机LEX 5000也在河北廊坊顺利开局，容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。当时时任联想副总裁的胡靖宇和倪光南一道，亲自赶赴廊坊参加开局仪式。
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, e& \" L; T! F9 ~9 n廊坊开局签约仪式，1993年12月28日廊坊开局签约仪式，1993年12月28日
7 i" V: I( f# s; I8 p 依托中科院强大的资源，联想的交换机产品很快就取得了高层的关注。1994年11月15日，国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团，罗争亲自给领导演示和讲解交换机。第二年，LEX 5000卖进了中国顶级的单位：中南海里的中办和国办。
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邹家华，胡启立，联想集团，右起第一人为LEX 5000项目负责人罗争，1994年邹家华，胡启立，联想集团，右起第一人为LEX 5000项目负责人罗争，1994年
8 y1 }, L# R0 @- S 联想一个部门做出来的产品，并不逊色于华为一整个公司做出来产品，甚至在知名度和声势上更胜一筹。凭借中科院响当当的牌子和强大的上层关系，罗争等人已经看到了摆在案板上的蛋糕。
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/ ?; U" \/ A2 f 华为在浙江义乌开局，联想在河北廊坊开局，标准着两支同时起步的团队顺利地“井冈山会师”。这一南一北的两支队伍，都在摩拳擦掌，准备冲进这个利润丰厚的市场，大干一场。6 L6 U0 O3 n/ C) y4 j& O' }& Z
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但此后的联想和华为，却像两辆停在火车站的列车，脚下的轨道早已被提前设计好，拉响汽笛后，它们驶向了完全两个不同的方向。$ x% V+ Q5 x8 O6 K3 P% K& q
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在C&C08项目最困难时，功能不畅，故障频出，华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。某一天，他激情澎湃地说：“十年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占据三分之一的天下！”在场的工程师哄然大笑，心想老板真能吹。[9]
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, @! |5 ]1 d7 R" z 多年后，柳传志在接受《中国企业家》采访时讲道：“我和任正非性格不同”，在技术攻坚中“他敢往上走”，而自己不行。
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但性格恐怕并不能来解释一切。在C&C08 2000门交换机磕绊开局后，华为继续向下一个项目冲锋：C&C08 万门机项目。在这个项目中25岁的李一男得到了公司鼎力支持，即使中间因为技术方案失误而造成20多万损失，公司也丝毫没有责备。而此时的罗争和他的程控交换机事业部，却陷入了联想“路线斗争”的漩涡当中。
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T9 M5 J% O2 \; i3 h0 s- b) p 1994年，顺利开局的罗争准备加大投入。由于电信行业的回款周期长，扩大市场就需要流动资金，因此罗争的部门向公司申请贷款支持。但尽管他们需要的贷款只有杨元庆领导的微机部的5%，但柳传志就是不批。董事长曾茂朝、总工倪光南、副总胡靖宇等多次联名请求，柳传志也毫不松口。[4]
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直接要支持不行，倪光南只好曲线救国，建议把罗争的部门改组成子公司，联想占股51%，员工持股49%，独立运作自己去争取贷款，不再依靠联想。这个提案受到了程控部员工的热烈欢迎，他们看到了产品的巨大市场前景，决定自筹200多万资金，脱离联想自谋生路。& @+ O. |+ I9 e/ r @) u$ I+ B
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柳传志先是在1994年11月批准了这个方案，但在筹资的关键时刻，他打电话给罗争：“你们集资的事不要做了，这事我另有考虑。”一句话，程控部独立运作成子公司的计划也流产了。[4]
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这一系列事件的大背景，是1994年开始愈演愈烈的“柳倪之争”：柳传志坚持“贸工技”路线，倪光南坚持“技工贸”路线，昔日亲密的合作伙伴翻出历史旧账，开始相互捅刀子。作为倪光南亲自扶持的“嫡系”，罗争和程控部的遭遇不难理解。6 L& M4 O; g, M5 r
7 N1 e2 z9 W# ~ 在罗争得不到联想支持的同时，李一男领导的C&C08万门机项目组却在任正非的支持下势如破竹。这个项目组调集了公司里的精兵强将，后来被称之为华为的“黄埔军校”，从项目组中产生了华为3个常务副总裁，3任中央研究部总裁，一个高级副总裁和一个执行副总裁。[9]$ u s2 ?1 ?/ o( k
& S4 N& z4 h# J5 X/ U- x 1994年8月，C&C08万门机在江苏邳州开局，经过两个月的上线调试，最终大获成功，随后跟C&C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场，94年销售达到8亿，95年销售达到15亿，此后每年翻倍增长，成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象，这个产品是由平均年龄只有25岁的团队做出来的。
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; V# X2 J' [/ }$ O- d/ U( k% U4 ]; V 多年后，倪光南复盘华为和联想的交换机项目，总结道[4]：3 U, n# I3 V! v/ T* U( A
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1994年左右，我们进入通讯领域时，品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。第二台程控交换机卖出去后，就把开发费用赚回来了。但因为我下台了，联想就不支持了。我一个人的下台倒罢了，但和我关系密切的一大批科技人员，也因受到压力纷纷离去。
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倪光南所说的“下台”，指的是在1995年6月30日，联想集团董事会召集公司200名干部开大会，宣布免去倪光南在联想的一切职务。
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受“柳倪之争”的影响，尽管罗争的程控部在1995年已经成为联想集团的第二大部门，仅次于杨元庆的微机部，但还是随着倪光南的“出局”而逐渐式微。罗争也在1996年离开了联想，在他之后，程控部的骨干纷纷出走，联想的程控交换机被彻底埋进了历史的故纸堆。
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没有了倪光南的联想，彻底转向“贸工技”之路。1995年，柳传志正式提出了“贸工技”的说法。1998年，柳传志在《计算机世界》上发表名为“贸工技三级跳”的文章，将“贸工技”被提至联想的战略高度。在此后的很多年里，他们的研发投入总和，不及华为的十分之一。
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3 i% @% z: K; i# @" f' y1 ` 关于当年这场互撕的研究资料很多，本文在此不再赘述。稍微多讲一句：因“柳倪之争”而折戟的除了程控电话交换机之外，还有一批重大科技项目下马，其中最具代表性的便是联海ASIC设计中心项目，在即将签约时，柳传志用“目前没有把握”为理由，将这个项目予以否决。[4]
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* n1 ~: y% l7 d8 j9 ~& F 1995年3月，华为成立“中央研究部”；同年6月，联想宣布永久废除“总工程师”一职。两家公司自此彻底分道扬镳。
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, ~8 R/ ]# |1 G& o+ _ 很多年前，前阿里巴巴参谋长，现任湖畔大学教育长的曾鸣，问过柳传志这样一个问题：“未来联想是想做大，还是想做强？”柳传志犹豫了一会，回答道：“那还是做大吧。”[2]
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在柳传志和杨元庆的掌舵下，联想的确越做越大。在1994年之后的很长一段时间内，华为虽然保持极高的增长速度，但在收入规模上始终没能追上频繁并购的联想，一直到2008年，华为才彻底在营收上压倒联想，并将优势保持至今。
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这种“做大”为联想和柳传志本人赢来了无数赞誉，直到2018年的贸易战中，人们才骤然发现：“做大”关键时刻根本不顶用，“做强”才能掌握产业命脉和国家根本。- `9 m% B m/ }
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联想为何没能做强，其根本在于踏空了中国的工程师红利。改革开放以来的中国企业，大致上可以踏上三类红利：
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1． 国内市场需求红利. _' k# t' o- K1 G
& @$ e" n6 F0 h c+ m9 d) F 2． 中低端劳动力红利
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! m/ m8 v2 A4 W: A2 r, B, o 3． 工程师和人才红利& z8 t4 n/ g, h) a" K9 l
* Q, s) x+ ?/ D& w 联想和华为作为高附加值的科技企业，跟中低端劳动力红利没有太大关系，但它们的崛起都受益于国内市场需求红利。在完成了原始积累之后，华为凭借对研发的疯狂投入，将工程师和人才红利充分利用，而联想却因为坚持“贸工技”的道路，没能利用中国的廉价工程师资源，为自己建立起技术的护城河。
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事实上，华为是中国工程师和人才红利的最大受益企业之一。早在1993年，任正非就拼着借高利贷，也要给工程师发工资。1999年，任正非去华为北研所视察，问时任所长刘平：“你这里怎么才这么一点人呀，不是叫你多招吗？”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”
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6 w( K# @8 w; `7 ~" P. s3 Z4 m 在房价飞涨的今天，为了能够继续享受到人才红利，华为从2008年开始就将研发中心从一线城市疏散到二线城市，甚至顶住深圳市政府的压力，将深圳总部的员工大量迁移到毗邻的东莞松山湖，后者房价只有深圳的五分之一。这样才能让员工摆脱房价的重压和焦虑，安心地为华为奉献青春。
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而联想这么多年，仅有2%的研发投入（华为长期在10%~15%左右），仅能维持传统PC业务的升级换代，在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。从1994年至今，联想背靠的中科院、毗邻的清华北大、附近的北邮北航北理工等高校的青年俊才如过江之鲫，但联想却从未像华为那样充分利用。, z' k" \7 w5 c& ]5 s/ N( H/ _/ i
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但倒回到1994年，这一切都没那么复杂，是否支持眼前的这帮年轻工程师去搞研发，本质上就是一个“中国人到底行不行”的问题。4 G2 e5 [8 P5 | C F
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狗仔卡
发表于 2018-5-21 07:18
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